Scenarioplanning om je bedoeling zo dicht mogelijk te benaderen

Scenarioplanning is een uitstekende methode om de weg naar de toekomst gedegen in te slaan, met minder risico op een mislukking en grote energie lekkages. Dit is een mooi instrument om echt stil te staan bij de huidige situatie en van daaruit verschillende mogelijke toekomsten te duiden. Dat maakt de huidige situatie en waarheen je wilt beter te duiden.

Shell, de mede-uitvinder van de methode heeft door scenarioplanning succesvol kunnen anticiperen op een toekomst na de oliecrisis in 1970. Reken maar dat Shell nu bezig is met scenario’s in relatie tot groene energie, zonne-energie en windenergie. Zo’n scenario begint dan altijd bij het hier en nu: hoe het bedrijf er nu voorstaat en met erkenning van waaruit en waarvandaan het bedrijf gekomen is. Shell kan hierdoor misschien wel van een olieslurpende organisatie kantelen naar een milieuvriendelijke groene energieorganisatie. De toekomst zal dit leren. Shell is hier zeker mee bezig![1]

Scenarioplanning kun je ook inzetten voor je professionele bedoeling. Je maakt verschillende uiterste mogelijkheden (tussen de 3 en 6 scenario’s) voor waar je over bijvoorbeeld 5 jaar wilt staan. 100% ondernemer, 100% werknemer, 100% vrijwilliger. Wat in jou opkomt als uiterste mogelijkheid over 5 jaar. Het kan helpen om elk scenario een figuurlijke naam te geven. In dit geval bijvoorbeeld supersuccesvolle ondernemer, trouwe werker, wereldverbeteraar. Vervolgens ga je elk scenario zo eerlijk mogelijk invullen. Wat ga je doen en laten om dit scenario te volbrengen? Welke randvoorwaarden moet je invullen? Welke eisen stel je aan jezelf, aan je ontwikkeling, wat ga je niet meer doen, enz. Dit doe je voor elk scenario, zodat dit mogelijk haalbare toekomstperspectieven worden.

Om nu de weg naar je bedoeling op te gaan, neem je vervolgens afstand van elk scenario en kijk je door de scenario’s heen welke dingen overeenkomstig zijn. Als iets in meerdere scenario geleerd moet worden, of voor meerdere scenario’s een wenselijke stap is, dan focus je daar op. De kans dat een scenario helemaal uit gaat komen is kleiner dan de kans dat iets dat in meerdere scenario’s nodig is, gaat lukken. Focus je dus op de elementen die in meerdere scenario’s voorkomen, richt daar een actieplan voor in en ga op weg naar jouw bedoeling.

Ik hield mij, bij een vorige werkgever, hiermee bezig. Met scenarioplanning kon ik mogelijke toekomsten voorspellen en mijn werkgever hierop voorbereiden. Zo kon ik anticiperen op toekomstige bewegingsruimte in een markt. In dit onderzoek kwam ik erachter waarom KLM, British Airways, Air France en American Airlines als grote luchtvaartmaatschappijen de opkomende krachten van Ryanair en EasyJet niet konden tegenhouden. Ze zagen ze simpelweg niet! KLM keek naar British Airways, die keek naar Air France, soms keken ze over de oceaan naar American Airlines en dan keken ze weer naar elkaar. Totdat EasyJet en Ryanair zo groot werden dat ze binnen hun blikveld kwamen en echt een bedreiging vormden. Toen was het te laat om hier goed op te anticiperen. Nu zijn met heel veel moeite en vele operaties en samenvoegingen Air-France/KLM en British Airways enigszins in staat de concurrentie het hoofd te bieden, maar ze waren te laat en ze zijn te log om snel te anticiperen. Ze zagen hun concurrenten eerst niet. Ze waren te druk met naar elkaar te kijken en elkaars troeven af te vangen. Kijk eens in jouw werk, naar welke elementen kijk jij? Wordt jouw bewegingsruimte ook door hen bepaald of neem je zelf de leiding hierover en over waar je naar kijkt richting de toekomst? 

[1] Http://www.shell.nl/media/2013-media-releases/shell-scenarios-2013.html    

Leave Comment

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

* Checkbox GDPR is verplicht

*

Ik ga akkoord

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.