De huidige tijd wordt wel gezien als een revolutie die niemand ongemoeid laat^[1]. Deze revolutie is al lange tijd geleden, net voor de 2^e wereldoorlog, begonnen in de productiesector met de voorloper van LEAN, het Japanse Toyota Production System. Toyota was de eerste organisatie die het productieproces klantgericht maakte, in onderdelen splitste en de eindproducten in korte productieruns tot stand liet komen. In 1990 is ín navolging van Japan in de Verenigde staten LEAN Manufacturing’ ontstaan vanuit de overgewaaide iteratieve benadering met kleine teams⁶⁷ . Deze ontwikkelingen zijn begin 21^ste eeuw vertaald naar Wendbaar werken (agile werken) bij softwarebedrijven.

Wendbaar werken bestaat in de basis uit vier principes, verwoord in het Agile Manifesto^[2]:

1. Mensen en hun onderlinge samenwerking boven processen en hulpmiddelen
2. Werkende software boven allesomvattende documentatie
3. Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
4. Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Hoewel de zaken aan de rechterkant zeker waarde hebben, worden de zaken aan de linkerkant vanuit het Manifesto belangrijker gevonden en is gewenst daarop te focussen.

Wendbare teams gaan hierbij uit van een Agile mindset: flexibele strategie, multidisciplinaire teams, kort-cyclische productcreatie en visueel management.

Binnen veel organisaties zijn het Agile Manifesto samen met de Agile Mindset vertaald naar de volgende 3 essenties van Wendbare organisaties:

1. Werken met kleine teams en minder hard werken, meer slim werken; waarde creëren,
2. De klant is de baas van wat er gedaan wordt, en
3. Wendbaar werken organisaties gaan zich gedragen als een transparant en voortdurend veranderd netwerk van individuen die samenwerken aan het gemeenschappelijk doel; de klant blij maken.

 

 

Dit lijkt een magisch recept voor succes.

 

1. Mensen en hun onderlinge samenwerking boven processen en hulpmiddelen
2. Werkende software boven allesomvattende documentatie
3. Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
4. Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Hoewel de zaken aan de rechterkant zeker waarde hebben, worden de zaken aan de linkerkant vanuit het Manifesto belangrijker gevonden en is gewenst daarop te focussen.

Deze Wendbaar werken stelregels hebben daarna hun weg gevonden in allerlei overheden en bedrijfssectoren door deze te vertalen naar 3 essenties:

1. Werken met kleine teams en minder hard werken, meer slim werken; waarde creëren,
2. De klant is de baas van wat er gedaan wordt, en
3. Agile werkende organisaties gaan zich gedragen als een transparant en voortdurend veranderd netwerk van individuen die samenwerken aan het gemeenschappelijk doel; de klant blij maken.

Deze 3 essenties van Wendbaar werken helpen organisaties zich aan te passen aan de veranderende VUCA-omgeving^[3]. Wendbare methodieken gaan hierbij uit van:

1. Een flexibele strategie,
2. Multidisciplinaire teams, C) Kort-cyclische productcreatie en
3. D) Visueel management.

Dit lijkt een magisch recept voor succes.  Toch lukt het veel organisaties niet om echt wendbaar te gaan werken. Men past alle Agile gebruiken toe, zoals dagelijkse stand-ups, sprints, retrospectieven en denkt dat men er is.

De revolutie die zich ontketent in onze werkcontext en wat we Wendbaar werken noemen, kunnen we als volgt typeren;

• van top-down sturing naar autonome teams,
• van individuele verantwoordelijkheid naar multidisciplinaire teams,
• van weinig interactie naar veel interactie. Binnen dit perspectief is van ieder lid (van een team) binnen de organisatie persoonlijk systemisch leiderschap nodig om het juiste te doen voor de organisatie en de klant.

Dit alles wordt binnen Wendbaar werken vertaald naar

1. een flexibele strategie,
2. alleen maar multidisciplinaire teams,
3. kort-cyclisch werken en het werk
4. visueel weergegeven (visueel management).

In de VUCA-omgeving kunnen we hierbij steeds minder alleen op onze ratio vertrouwen. In dit boek gaan we voorbij aan de ratio.

Een organisatie heeft een vergaand wendbaar prestatieniveau bereikt als het voldoet aan de volgende kenmerken^[4]:

1. Er is een gedeelde doelstelling om het de klant naar de zin te maken
2. Het topmanagement neemt de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de hele organisatie enthousiast werkt aan een fantastische gebruikerservaring
3. De organisatie heeft de ambitie de beste te zijn in wat het doet
4. Iedereen in de organisatie heeft een rechtstreekse lijn met de klant
5. Het bedrijf zorgt ervoor dat het correcte en grondige kennis heeft over zijn klanten
6. Het personeel heeft de vrijheid om beslissingen te nemen
7. De structuur van het bedrijf verandert mee met de markt
8. Alle relaties- verticaal, horizontaal, intern en extern- zijn interactief
9. Ook de backoffice functies werken in dienst van de klant
10. De organisatie moet de consumentenwaarde te gelde kunnen maken of anderszins waarde toe te voegen.

Mijn boek over persoonlijke ontwikkeling heeft als ideaalbeeld dat organisaties in transitie zijn richting deze kenmerken. De 10  sleutels voor persoonlijke ontwikkeling kunnen, met een beetje creativiteit, geplot worden op de organisatiekenmerken. De sleutels volgen helpt jouw verbinden met de wendbaarheid:

• De gedeelde doelstelling wordt vertaald naar de focus op de bedoeling (sleutel 3).
• Topmanagement verantwoordelijk wordt vertaald naar het nemen van leiderschap (sleutel 9). Bij leiderschap accepteer je de verantwoordelijkheid die erbij hoort.
• De organisatie ambitie om de beste te worden kan alleen als er acceptatie is dat er dingen misgaan, en er vervolgens van geleerd wordt (sleutel 2). Dat er feedback gegeven mag worden en er een voldoende veilige omgeving is om fouten toe te geven, en te leren van de feedback.
• De rechtstreekse lijn met de klant heeft connectie met de verbondenheid tussen iedereen (sleutel 7). De organisatie wordt in dit kader meer ervaren als een zwerm en netwerk waarbij klantwaarde gerichtheid door iedereen wordt ervaren en beleefd.
• De correcte en grondige kennis over de klanten geeft mogelijkheden om de klant zo goed mogelijk te bedienen en volledig gebruik te maken van het bedrijfspotentieel hierbij (sleutel 4). Dan moet het richten op het potentieel een belangrijke factor binnen de bedrijfsstrategie zijn.
• De vrijheid van het nemen van beslissingen is verbonden met het ruimte geven aan het gevoel (sleutel 5). Beslissingen neem je vaak niet alleen op rationele gronden. Die neem je met alles wat je bent, en wat je voor je organisatie kan betekenen. Gevoel wordt hierbij vaker meegenomen in de vergelijking.
• De structuur die ondergeschikt is aan wat de markt vraagt kan alleen goed gevolgd worden als er een balans is van geven en nemen bij iedereen (sleutel 10). Iedereen is dan bereid om mee te bewegen vanuit die balans. Hoe spannend dit meebewegen ook is, en er hierbij een nieuwe balans zal ontstaan. Zonder goede beginbalans is er te weinig vertrouwen en betrouwbaarheid voor de beweging.
• Alle relaties interactief houden kan alleen als er ruimte voor beweging is (sleutel 6).

Deze beweging dient de markt te volgen en niet geforceerd plaats te vinden.

Wendbaarheid vergroting gebeurt stap voor stap.

• De backoffice functies meenemen in de vertaling van de klantwaarde geeft hun ook de juiste plek binnen de organisatie (sleutel 8).

Een organisatie moet waarde toevoegen om te overleven. Als we erkennen hoe het nu is kunnen we goed anticiperen of we dit doen (sleutel 1). Iedereen neemt hier persoonlijke verantwoordelijkheid voor om een steentje bij te dragen en te signaleren als het minder of te weinig wordt.

[1] Stephen Denning, Nubiz, Het tijdperk van Agile Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren, 2018, 1e druk.  67 The Machine that changed the world

[2] https://agilemanifesto.org/iso/nl/manifesto.html   

[3] VUCA-omgeving: Volatile (Snel veranderend), Uncertain (Onzeker), Complex, Ambiguous (Vaag/dubbelzinnig)69. Het gaat om een continue veranderende omgeving met hoge onzekerheid en complexiteit die lang niet altijd helder is. 

[4] Stephen Denning, Nubiz, Het tijdperk van Agile Hoe slimme bedrijven hun manier van werken transformeren, 2018, 1e druk.